¿Por qué ciertas empresas sobrepasan las situaciones de adversidad y otras no lo logran?

En tiempos de crisis, las empresas de todos los tamaños sufren externalidades que afectan el funcionamiento y la operación de estas. Ante dichos eventos es de vital importancia que las empresas entiendan el riesgo del negocio como, la posición en el mercado, la naturaleza de su producto e industria y sus competidores, para que así puedan enfocar su política financiera y por lo tanto la estructura de capital óptima para la empresa alineado con el tipo de producto.

La estructura de capital básicamente se puede definir como aquella combinación de recursos propios y ajenos que logran maximiza el valor de la empresa, o expresado, en otros términos, que combinación de capital y deuda da más valor a la empresa.

En empresas de altos niveles de “Return on Assets” o ROA, la capacidad de endeudamiento es más elevada mientras que en aquellas empresas de bajo ROA, la financiación vía endeudamiento puede poner en peligro la estabilidad de la empresa y por lo tanto el nivel de financiamiento debe ser bajo. Es por esto que la empresa debe conocer muy bien sus riesgos del negocio.

De igual manera es importante conocer el concepto de crecimiento sostenible, el cual se define como el ritmo de crecimiento que puede mantener una empresa sin la necesidad de aumentar el capital ya existente. Este concepto puede resumirse en un solo indicador que la mayoría de las empresas ya usan. Este es el “Return on Equity” o ROE, ya que su descomposición nos muestra que el rendimiento obtenido del capital existente en la empresa representa el máximo crecimiento posible con los mismos niveles de capital.

¿Cuáles son las consecuencias de no evaluar los riesgos del negocio?

No hay mejor manera de explicarlo que con un ejemplo real. Durante la década de los 70s, la empresa Massey Ferguson, dedicada a la venta de maquinaria agrícola (tractores y cosechadoras) alrededor del mundo, era una de las compañías en el mercado con altos crecimientos debido principalmente a su estrategia comercial que consistía en vender a pequeñas granjas y enfocándose a países en vías de desarrollo. Esta estrategia era muy diferente a la de su competidor principal, John Deer, que se enfocaba principalmente en el mercado estadounidense para disminuir el riesgo en su operación mientras que Ferguson incrementaba su riesgo a cambio de un crecimiento más rápido para la empresa.

Como se menciona anteriormente, una empresa solo puede crecer a su ROE sin requerir de inyecciones extra de capital, por lo que debido a las tasas de crecimiento que Ferguson quería para acaparar mayor posicionamiento en el mercado, surgió la necesidad de incrementar el capital en la empresa. Dicho lo anterior, la única forma en la que Ferguson podía incrementar su flujo era mediante la deuda, ya que los accionistas mayoritarios no estaban dispuestos a emitir más acciones y diluir el precio de las existentes.

En 1976 Ferguson ya tenía un coeficiente de 46.9% de deuda en su estructura de capital, lo cual era mucho más alto que el de sus competidores más cercanos, y la calificación de su deuda era menor a la de sus competidores principalmente influenciado por la estrategia comercial de Ferguson y el riesgo que involucraba.

Todo marchaba bien para Ferguson debido a que la demanda de sus productos seguía creciendo y eran capaces de financiar su alto nivel de deuda. Pero una serie de críticos evento en los siguientes años definirían lamentable futuro.

Debido a una crisis global a finales de los 70s y principios de los 80s, varios factores detonaron los problemas para la compañía. Las alzas en las tasas de interés afectaron a la demanda de maquinaria agrícola, principalmente debido a que mucha de esta es adquirida mediante financiamiento. La producción se volvió más cara debido a que Ferguson estaba basado en Reino Unido y Canada. Una seria devaluación en muchas monedas de países emergentes de igual forma contribuyo a que sus operaciones en economías emergentes se paralizaran.

Ferguson al principio tomo las medidas que cualquier empresa tomaría ante una crisis de tal magnitud, recorte de personal, cerrar plantas, vender activos, disminuir inventarios y cortar dividendos, pero estas acciones no fueron de gran ayuda. La empresa tenía tantas perdidas que la única manera de poder salvarse era mediante más deuda, pero debido a los altos niveles de deuda que la empresa ya tenía, la contratación de nueva deuda le saldría más cara aun lo cual la haría impagable a futuro y así, entraría en un ciclo vicioso del cual no vería fin. Para finales de 1980 Ferguson tenía 82.3% de deuda, era tanta deuda que el flujo de la empresa no podía cubrir los gastos financieros, mientras que Jonh Deer 40.6%, aun inferior que Ferguson antes de los problemas.

Comparación Competitiva
Empresa Massey Ferguson Massey Ferguson John Deer John Deer
Año 1976 1980 1976 1980
Margen de Ganancias 4.30% -7.20% 7.70% 4.20%
Deuda/Deuda+Capital 46.90% 82.20% 31.30% 40.60%
Cobertura de intereses 2.8 0.3 4.4 2.8

 

Después de muchas restructuras de deuda, emisión de acciones y acuerdos con el gobierno, Ferguson logro mantener operaciones, aunque a un precio muy alto a que tuvo que ceder muchos activos, y partes de su operación a sus competidores, así como gran parte de su posicionamiento en el mercado.

Uno podría pensar que Ferguson fue golpeado por “la tormenta perfecta” y esto produjo su caída, pero, ¿porque sus competidores lograron afrontar la crisis con éxito y terminaron hasta mejor posicionados? Rápidamente uno pensaría que el riesgo de la operación de Ferrguson era mayor y justo por eso fue más afectado, pero la respuesta está en el concepto planteado al principio, entender el riesgo del negocio para definir una estructura de capital óptima. Ferguson no contemplo que, al ser una empresa de capital intensivo, no podía darse el lujo de tener altos niveles de deuda, lo que sus competidores conocían y controlaron de tal manera que ante la adversidad lograron salir victoriosos.

Resumiendo, el concepto de estructura de capital es de suma importancia para las empresas, pero para poder implementarla es necesario conocer muy bien todos los riesgos a los que está sujeta la operación de la empresa. Sin este conocimiento las estrategias comerciales o financieras pueden estar mal enfocadas y generar serios problemas en el largo plazo, principalmente en momentos de crisis. Ferguson pudo haber emitido más acciones para financiarse en un principio para así no caer en la necesidad de más deuda que le resultaría impagable. Con más capital para operar en momentos de crisis podría haber enfrentado los problemas de una mejor manera.